‘I have learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel’ – Maya Angelou
Zo, ga daar maar eens over nadenken. Bij mij bleef de zin hangen en ik ben me er eens in gaan verdiepen:
Weleens weg gegaan bij een vergadering/vriend(in) en je voelde je daarna slechter dan voor je binnenstapte? Ik kan me herinneren dat ik, jaren geleden, op mijn werk om 6 uur ’s avonds klaar stond om naar huis te gaan. Hoogzwanger met de intentie om op weg te gaan naar de zwangerschapsgym. Of ik nog even bij de baas kon komen. Hij had de vraag of ik nog een dringend klusje voor hem kon doen. Ik wees op de klok, vertelde hem dat ik naar huis ging, ergens om 7 uur moest zijn en dat ik er morgenvroeg meteen mee zou beginnen. Waarop hij zei: “Is goed hoor, als het morgen maar om half 9 af is.”
Ja, toen voelde ik me niet zo prettig op zijn zachtst gezegd. Nu was dit niet een op zichzelf staande situatie. Daardoor voelde ik mij boos, vol onbegrip en vroeg mij af of hij wel het beste met mij voor had. Nu, jaren later, weet ik het nog! Inderdaad, niet zozeer wát hij deed, maar hóe hij het deed, bleef hangen.
Heb jij zelf weleens zoiets aan de hand gehad? Dat je bij een vriend(in) bent geweest, die op je schuldgevoel inspeelt? Dat je binnenkwam bij een collega en je een ‘hidden agenda’ vermoedde? Of dat je binnenkwam bij je chef en een opdracht kreeg voor je afdeling terwijl je het idee had dat hij/zij niet weet wat er in de markt speelt en dus wat hij/zij vraagt? Hoe ging je de deur uit? Welke gevoelens had je?
Laten we het omdraaien en eens naar onszelf kijken. Stel jij bent een leider. Voelen mensen zich beter nadat ze bij jou zijn geweest? Heb je iets toegevoegd/ gedaan waardoor zij sterker je kantoor uitgingen? Randy Conley* spreekt hier over 3 vragen die je jezelf kunt stellen:
- Heb ik ze het vertrouwen gegeven?
- Voelen ze zich gewaardeerd?
- Heb ik ze in hun kracht gezet?
1. Heb ik ze het vertrouwen gegeven?
“Vergeet je niet om X te informeren?” “Heb je aan Y gedacht?” Wat zeg je impliciet met deze opmerkingen? Juist, dat jij bang bent dat de ander er niet aan heeft gedacht. Daar vertrouw je dus niet echt op.
Er is niets dat zo motiveert of inspireert als iemand die jou vertrouwt. Ken je dat niet? Dat die ene leraar in jou geloofde? Of die manager die jou een klus toevertrouwde? Dan ga je toch extra hard je best doen om het waar te maken? Medewerkers die voelen dat ze vertrouwd worden, die hoeven niet te worden aangestuurd of gecontroleerd, die sturen zichzelf aan. Door vertrouwen te schenken ‘empower’ je mensen. Je versterkt je leiderschap.
Om vertrouwen te kunnen schenken heb je moed nodig en de juiste intenties. (Wìl je mensen in hun kracht zetten?), moet je je mensen kennen (Wie kan het aan, heeft de kennis/ ervaring, etc.?) en over het vermogen beschikken om verwachtingen te verduidelijken (immers het gaat erom dat mensen zichzelf managen volgens gedeelde verwachtingen).
En…geef jij vertrouwen? Krijgen jouw medewerkers voldoende gelegenheid om hun vaardigheden te laten zien, aanbevelingen te doen en plannen te implementeren? Vertrouw jij erop dat je collega’s het juiste doen; met de juiste intenties?
2. Voelen ze zich gewaardeerd?
‘The celebration of one success launches a thousand more’ – Adrian Gostick and Chestor Elton
Ik doe het coachwerk nu al meer dan 15 jaar en heb ervaren dat bij de meeste mensen ‘waardering’ een zeer belangrijke drijfveer is. Mensen die weinig tot geen waardering ervaren, raken gefrustreerd, voelen zich verdrietig, overbodig, e.d. Het effect hiervan kan zijn dat mensen zich minder inzetten, alleen doen wat je vraagt en dus niet hun volle talent benutten, of misschien wel ‘uitpluggen’ en, in het uiterste geval, uitvallen.
Waardering werkt 2 kanten op. Mensen willen graag een bijdrage leveren; medewerkers willen ècht graag dingen goed doen voor jou of voor het bedrijf. Dus is het belangrijk om die bijdrage te waarderen en ook om duidelijk te zijn in wat je van ze verwacht. Immers, als je niet goed aangeeft welke doelen ze moeten nastreven of welke acties je van ze verwacht, hoe kunnen ze het dan goed doen?
Je waardering tonen kun je doen door ze aan te moedigen, naar hun inbreng te luisteren, hun ideeën mee te nemen in de besluitvorming en hun vragen, ideeën en zorgen serieus te nemen. Hoe doe jij dat?
3. Heb ik ze in hun kracht gezet?
Je hebt een goed idee, gaat naar je leidinggevende en die lijkt geïnteresseerd te reageren. Hij vraagt je een business case te schrijven. Je ruikt al onraad, want dit ken je van vorige keren, maar je begint er toch aan. Gaandeweg het schrijven word je steeds enthousiaster, het is immers een goed idee. Na twee weken lever je je business case vol trots in bij je leidinggevende…Om er nooit meer iets van te horen.
Veel van hoe medewerkers ons leiderschap ervaren, hangt af van welk gevoel wij hen geven. Dat betekent niet dat we constant hun hand hoeven vast te houden; sterker nog liever niet want dan begint het meer op micromanagement te lijken! Echt mens-georiënteerd leiderschap gaat er om mensen in hun kracht te zetten. Hen te helpen zich te ontplooien, informatie delen, ze risico’s durven leren nemen, hen hun eigen beslissingen te laten nemen, hen een uitdaging toevertrouwen, enz. En al die tijd sta jij langs de kant om te steunen/ faciliteren als dat nodig is. Eigenlijk komt het erop neer dat je wat van je eigen kracht weggeeft aan hen.
Door een deel van jouw kracht in hen te investeren, versterk je je eigen leiderschap. Hoeveel investeer jij in je medewerkers?
Op welke manieren heb jij mensen in hun kracht gezet, je waardering getoond, of je vertrouwen gegeven? Voel je vrij om je gedachten, ideeën en manieren met ons te delen door te reageren.
Soms denken we dat we dingen goed doen, maar is dat ook zo? Ben je benieuwd hoe je medewerkers of collega’s je zien en waarderen? Hoe je scoort op bovenstaande punten? Vraag eens feedback aan collega’s. Misschien is een 360° feedback iets voor jou. Of een speciale feedback procedure zoals Marshall Goldsmith die in zijn aanpak heeft: naast een 360° feedback werk ik met diepte-interviews. Dat zijn interviews die ik houd met mensen die nauw met je samenwerken. Ik maak van de antwoorden een anoniem verslag. Op die manier krijg je een zeer nauwkeurige spiegel voorgehouden.
En, bedenk: perception is reality. Dus…ook als je sommige dingen niet herkent, je hebt er mee te maken, want anderen ervaren het zo. Uit deze feedback kan je die twee leerpunten halen die jou het meest zullen opleveren als je daarmee aan de slag gaat; al dan niet met behulp van mij als coach. Wil je meer weten over coaching in het algemeen, of de methode van Marshall Goldsmith in het bijzonder, klik hier.
Benieuwd welk gevoel jij bij mensen achterlaat?
Groet,
* Geïnspireerd door content van Stephen M.R. Covey, Marshall Goldsmith en Randy Conley